权力和政治（1）（1/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
权力和政治
在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
■ 权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取得的成就中。”
而玛丽·派克·福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫·麦克莱兰对２５家美国公司中的５００多名经理在组织行为中的权力行使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满**，也就是说，必须努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例２：产品经理斯特恩想要工厂经理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品×），而比林斯却认为这种产品很不好。斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理
how to be an even better manager某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否完全相信这些研究，但是还是……”
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。
■ 权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真
在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
■ 权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取得的成就中。”
而玛丽·派克·福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫·麦克莱兰对２５家美国公司中的５００多名经理在组织行为中的权力行使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满**，也就是说，必须努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例２：产品经理斯特恩想要工厂经理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品×），而比林斯却认为这种产品很不好。斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理
how to be an even better manager某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否完全相信这些研究，但是还是……”
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。
■ 权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真