全面质量管理（2/2）

零缺陷”。这意味着必须澄清缺陷和故障是由什么构成的，如何衡量或识别，以及需要采取什么步骤来防止其发生。

    质量衡量

    质量的衡量包括工序控制或生产企业中类似的其他技术，如系统分析、对偏离规范的变异信息的收集（一道工序是否符合规定），以及对制定工序载荷和绩效的技术的使用。

    质量计划

    质量计划包括：

    ·通过使用流程图和其它活动分析方法，记录一系列包含全部工序的活动和事件。

    ·分析当前的工序和系统流程，发现不和谐之处和潜在的缺陷。

    ·为每个活动指定必要的质量相关活动，包括物料和包装说明，质量控制程序，工序控制系统、抽样和检查程序等。

    ·适当开发“准时生产方式”（jit）系统，这个系统规定了在正确时间里正确的生产和发送数量，从而确保不存在浪费。

    ·决定如何在采购系统中达到质量标准。尤其要考虑发展与供应商的长期关系，以便能够确定和维持供应商发送来的产品的质量。

    ·在生产或分配型组织中开发有计划的维修系统，以减少紧急维修情况的发生。

    ·在产品或服务中指定质量要求，确保质量标准能够满足顾客的需求，并且能够通过现有工序达到（或者，如果达不到的话，用特殊方法改进这些工序）。

    ·进行工序载荷研究，以确保现有工序能够达到质量标准。或者，如果现有工序无法达到质量标准，对其进行变革。

    质量组织

    质量组织就是审查组织中每个成员所负的责任，并确保他们对质量绩效所负的责任是明晰的。

    质量组织的目的应该是考虑发展生产或分配型团队对质量的联合责任。焦点应该集中在质量管理方面的配合。

    最后，应该考虑赋予承担任务者责任，以监督tqm的实施。

    质量培训

    提高质量标准需要额外的和更高水平的技巧和知识。因此，必须认识到培训的重要性，而且要开发连续性培训计划——质量培训不是一劳永逸的过程。雇员发展系统必须在一种学习的、自我发展的、连续改进的文化中运作。

    赢得组织成员对质量问题的一致认识

    尽管制定质量标准和衡量质量绩效的程序和系统都很完善，但是，除非在组织的所有层次上都获得对质量问题的一致认识，否则的话，tqm不会取得显著成果的。应该强调每个员工对质量的自我责任感。高层领导要以身作则，更重要的是，让所有人都参与到质量改进方案中。

    质量圈或改进小组是赢得组织成员对质量的责任感的一种方法。但是方法本身并不会成功。必须把全面质量当做一项永久性的基础工作。尼桑汽车英国分公司引入了日本的方式，每天上班后先开５分钟会，由团队的全体成员讨论质量问题。

    质量激励

    质量激励意味着要对奖励机制进行审查，以便支持全面质量管理的战略目标。如果奖励机制基本上是产量驱动的，而且以个人奖励为主，那么就很可能与质量驱动的协作方法相冲突。奖励机制不仅应该包括物质奖励，还应该包括其他的非物质奖励方式，如承认成就、提供额外的学习和晋升机会等。