危机管理（2/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（clausewitz）曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么出色。
托马斯·谢林（thomas schelling）是有关危机管理的一位杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣·奥古斯丁（st augustine）和圣·托马斯·阿奎纳（st thomas aquinas）的有关什么是正义战争的箴言：１.有正义的理由。
２.有正确的意图。
３.有成功的合理机会。
４.如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５.力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。
６.其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（coral bell）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１.尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么?
·为什么会发生这些情况?
·如果不采取措施还会发生些什么情况?
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失?
·还有谁与此事相关?
·还有谁可能将与此事相关?
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２.起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。
３.建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４.建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５.建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６.“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７.将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８.准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９.持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０.持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（clausewitz）曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么出色。
托马斯·谢林（thomas schelling）是有关危机管理的一位杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣·奥古斯丁（st augustine）和圣·托马斯·阿奎纳（st thomas aquinas）的有关什么是正义战争的箴言：１.有正义的理由。
２.有正确的意图。
３.有成功的合理机会。
４.如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５.力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。
６.其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（coral bell）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１.尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么?
·为什么会发生这些情况?
·如果不采取措施还会发生些什么情况?
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失?
·还有谁与此事相关?
·还有谁可能将与此事相关?
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２.起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。
３.建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４.建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５.建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６.“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７.将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８.准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９.持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０.持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。