削减成本(2)（2/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
marks ＆ sptnar公司（以下简称m ＆ s）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而m ＆ s公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时，m ＆ s开始停止招募新员工。在此活动的初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克·雷纳写道：尽管我们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动使人工成本下降了５％，而且据德雷克·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
marks ＆ sptnar公司（以下简称m ＆ s）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而m ＆ s公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时，m ＆ s开始停止招募新员工。在此活动的初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克·雷纳写道：尽管我们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动使人工成本下降了５％，而且据德雷克·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。