提高组织有效性(2)（1/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯（richard pascale和anthony athos）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个s：
·战略——达到一致目标的计划。
·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
·系统——处理和传递信息的常规体系。
·职员——雇员的分类。
·风格——管理人员如何达到组织目标。
·技能——主要人员的能力。
·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德·帕斯卡（richard pascale）
在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单位的水平的任务和合作上。
·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
·从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（tom peters和robert waterman）
从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出了优秀企业具有的下面８个特点：
（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运用每一个人来确实地实现它。
（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保证组织的价值观被理解和执行。
（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆·彼得斯（tom peters）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为masa的矩阵形组织日益流行，而与此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
·将组织划分为尽可能小的独立单元。
·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
·和客户的关系越来越密切。
·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。
·通过授权达到灵活性。
·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个s：
·战略——达到一致目标的计划。
·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
·系统——处理和传递信息的常规体系。
·职员——雇员的分类。
·风格——管理人员如何达到组织目标。
·技能——主要人员的能力。
·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德·帕斯卡（richard pascale）
在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单位的水平的任务和合作上。
·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
·从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（tom peters和robert waterman）
从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出了优秀企业具有的下面８个特点：
（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运用每一个人来确实地实现它。
（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保证组织的价值观被理解和执行。
（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆·彼得斯（tom peters）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为masa的矩阵形组织日益流行，而与此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
·将组织划分为尽可能小的独立单元。
·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
·和客户的关系越来越密切。
·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。
·通过授权达到灵活性。
·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼