领导（2）（2/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
１６.什么事情可能会激励他们？
１７.他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
■ 案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华·史密斯（edward smith）
爱德华·史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有２００人，负责工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文·琼斯（elwyn jones）
艾尔文·琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有４个员工对他直接负责。但是，他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯·罗宾逊（james robinson）
詹姆斯·罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000名雇员）中担任总经理。他经历坎坷，在类似公司中工作过很长时间。这个行业变化很快，因此竞争相当激烈，公司维持现有的市场份额的压力都很大，更不用说提高市场份额了。必须经常而且迅速地对产品、市场和人员作出棘手的决策。董事会中有一个非行政性的董事长和三个来自公司外部的非行政性董事，但是只要罗宾逊工作的结果符合他们的要求，他们就随他去做。
尽管罗宾逊很慈善，在管理上却是一个暴君。他比其他４位行政性董事都更了解整个企业，而董事长和关键的特殊人物（以董事会中的三位非行政性董事为代表）则依靠他的判断。
罗宾逊的管理风格是粗暴型。他不能地忍受下属的愚蠢，对重复出现的缺乏效率和失误采取严厉措施。他自己作出关键性的决策，在行政董事会上，他有时会说他想听一下与会者的观点，但同时却清楚地表明他已经下了决心，要让他改变主意需要做很多说服工作。
但是他对企业的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味着，尽管他的独裁行为有时会遭到怨恨，但遭受独裁的人几乎在每个场合都会说：“你不得不承认——这个老家伙了解他的员工，而且他的做法是对的。”他是领导者，其他人是追随者。这只是简单地因为他们知道，他能够在多变的环境中完成所要求的工作。
１７.他们每个人对领导者的不同领导技术或风格可能会怎样反应？
■ 案例研究
下面描述了三个领导有方的经理所施展的领导艺术。在每个案例中，领导风格是由三个因素影响的：环境、参与者，以及经理的个性。
爱德华·史密斯（edward smith）
爱德华·史密斯是一家大型工程厂的计划经理。他属下大约有２００人，负责工序计划、车间载荷和生产控制三个领域。这是一个责任很大的工作，他属下的员工中不仅包括大量负责日常工作的职员，还包括高水平的工程师。
爱德华的工作是确保其部门像钟表一样精确运作。每个人都必须精确地知道要做什么，以及何时去做。最基本的要求是在他控制下的三个领域中紧密协作。魅力型的领导才能在这里是没有用的。他必须冷静、镇定、精确，还要与下属有一点距离感。部门中的每个人都必须相信，爱德华知道他在做些什么和想些什么？
因此，他定期召开全体大会，在会上他简明有效地回顾所取得的进步，进行指导，并在必要时讨论出现的问题。在这些会议上，他的角色迅速变换，从一个准确知道自己想要什么，并且期望下属严格按照他的吩付去做（因为这样做对他们来讲是明智和正确的）的人，转换到一个准备倾听不同观点，衡量这些观点并作出决策的人。有时，他会故意甩给经理们一个问题，命令他们回去解决，并让他知道行动的结果。
爱德华也确保下属的经理们将会议的内容准确无误地传达给一线的主管。同时，也鼓励后者定期召开下属会议。他强调配合，并通过确保在各部门参加的协调会议上优先解决缺乏协作或沟通不畅的问题来表明他的立场。惟一一次看到他发怒就是在因为部门间不合而影响工作时。
艾尔文·琼斯（elwyn jones）
艾尔文·琼斯在一家大型食品集团公司中担任人事部主任，这家公司有80 000多名雇员。公司通过收购别的公司发展很快，而且经营高度分散化。所以公司有意将总部的员工数目保持在最低水平。琼斯手下只有４个员工对他直接负责。但是，他同时还负责在每个分支机构中实施集团的人事政策，从这个角度看，每个分支机构的人事部主任都对他负责。
琼斯的职位并不能命令分支机构去做事，而只能影响他们。同时他还感到，新的人事政策必须被分支机构真正接受才有可能引入。因此，他必须就每一项希望引进的政策变化或革新与分支机构进行协商，而且在大多数情况下，如果想对新的想法进行试点，他必须请求分支机构协助。
琼斯和他在总部的下属采取了一种相当非正式，几乎是随意的工作方式。他对下属如何在分支机构中实施想法给予广泛的指导，但是鼓励他们自己思考和行动。他从不召开正式会议，而宁愿领着下属跑到当地小酒馆里，在吧台后面胖老板的注视下，一边喝着粉红色的杜松子酒，一边在平等的氛围中与同事讨论工作策略。他对分支机构人事部主任采取的工作方式与这基本一样。每年都有一两次，他们所有人都来到一家乡村旅馆（当然，是美食指南中推荐的一家），在那里花上几天时间，愉快地讨论他们共同关心的问题。
詹姆斯·罗宾逊（james robinson）
詹姆斯·罗宾逊在一家生产消费品的中型公司（1 000名雇员）中担任总经理。他经历坎坷，在类似公司中工作过很长时间。这个行业变化很快，因此竞争相当激烈，公司维持现有的市场份额的压力都很大，更不用说提高市场份额了。必须经常而且迅速地对产品、市场和人员作出棘手的决策。董事会中有一个非行政性的董事长和三个来自公司外部的非行政性董事，但是只要罗宾逊工作的结果符合他们的要求，他们就随他去做。
尽管罗宾逊很慈善，在管理上却是一个暴君。他比其他４位行政性董事都更了解整个企业，而董事长和关键的特殊人物（以董事会中的三位非行政性董事为代表）则依靠他的判断。
罗宾逊的管理风格是粗暴型。他不能地忍受下属的愚蠢，对重复出现的缺乏效率和失误采取严厉措施。他自己作出关键性的决策，在行政董事会上，他有时会说他想听一下与会者的观点，但同时却清楚地表明他已经下了决心，要让他改变主意需要做很多说服工作。
但是他对企业的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味着，尽管他的独裁行为有时会遭到怨恨，但遭受独裁的人几乎在每个场合都会说：“你不得不承认——这个老家伙了解他的员工，而且他的做法是对的。”他是领导者，其他人是追随者。这只是简单地因为他们知道，他能够在多变的环境中完成所要求的工作。