控制（1/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
控制
管理者应在两个最基本的方面寻求控制：投入和产出以及它们之间的关系，即生产率或业绩。所有的管理者都知道墨菲的两条定律：如果事物可能变糟，那么它一定变糟；在不会发生问题的事情中，也有一些必然会出现问题。
良好控制的目的就是保护你的计划尽可能不受这些定律影响；在问题爆发之前查出问题点；并防止那些即将发生的意外事件，提前预防总是要比事后弥补强。
■ 控制的本质
控制是相对的，它并不管理绝对值，而只是管理差异，比如不怎么好的表现与好表现之间的差异。
控制的基础是衡量。控制依赖于准确的信息，有关正在达到的结果的信息，将这些信息和本应达到的结果相比较，和过去已经达到的成果相比较。当然，比较仅仅是一个开端，好的控制还包括明确责任以及指明行动方向。
有效的控制
如果想进行有效的控制，需要做以下事情：
１.计划你想要达到的目标；
２.定期衡量所达到的结果；
３.将实际成果和计划作比较；
４.采取行动，利用由比较信息带来的机会，或是纠正实际与计划的偏差。注意，控制不仅仅有助于把事情做对，它还有更积极的一面——在所获信息的基础上完成更多工作或把工作完成得更好。
控制中的问题
启动一个良好的控制系统并不容易，这里有两个基本问题：
·建立合理公平的目标、标准和预算。（如果量化的范围受到限制,或者由于环境使预测不可靠时，这一点将难以做到。）
·决定根据控制的目的哪些信息是至关重要的，并设计出报告，将那些信息清晰地传递至特定人员，这些人需要该信息，并能利用该信息计划出行动方案，这其中也存在问题，过于复杂的控制系统会制造出过剩的、难以消化的数据，这些数据若传递给不应传递的人，则不会对行动起到任何帮助。可能出现信息不足的情况，但也可能被信息淹没。另外，一些人还有这样一种倾向，那就是报喜不报忧。在上述任何一种情况下，数字告诉我们的不一定是真实情况。
克服这些问题
进行有效的控制一般有五个步骤：
１.决定想控制什么。
２.决定将如何衡量、审查业绩。
３.使用比率分析进行比较，明确差异和问题。
４.建立起控制系统。
５.进行异常管理。
■ 控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究将是控制过程中一个重要的部分。
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
·金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特·赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、密切的注意。
·人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
·材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情况。
·设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
·数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些是衡量成功或失败的关键指标。
·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率指数=产出投入=取得的成果花费的成本=效果效率
■ 比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省略是因为，若
管理者应在两个最基本的方面寻求控制：投入和产出以及它们之间的关系，即生产率或业绩。所有的管理者都知道墨菲的两条定律：如果事物可能变糟，那么它一定变糟；在不会发生问题的事情中，也有一些必然会出现问题。
良好控制的目的就是保护你的计划尽可能不受这些定律影响；在问题爆发之前查出问题点；并防止那些即将发生的意外事件，提前预防总是要比事后弥补强。
■ 控制的本质
控制是相对的，它并不管理绝对值，而只是管理差异，比如不怎么好的表现与好表现之间的差异。
控制的基础是衡量。控制依赖于准确的信息，有关正在达到的结果的信息，将这些信息和本应达到的结果相比较，和过去已经达到的成果相比较。当然，比较仅仅是一个开端，好的控制还包括明确责任以及指明行动方向。
有效的控制
如果想进行有效的控制，需要做以下事情：
１.计划你想要达到的目标；
２.定期衡量所达到的结果；
３.将实际成果和计划作比较；
４.采取行动，利用由比较信息带来的机会，或是纠正实际与计划的偏差。注意，控制不仅仅有助于把事情做对，它还有更积极的一面——在所获信息的基础上完成更多工作或把工作完成得更好。
控制中的问题
启动一个良好的控制系统并不容易，这里有两个基本问题：
·建立合理公平的目标、标准和预算。（如果量化的范围受到限制,或者由于环境使预测不可靠时，这一点将难以做到。）
·决定根据控制的目的哪些信息是至关重要的，并设计出报告，将那些信息清晰地传递至特定人员，这些人需要该信息，并能利用该信息计划出行动方案，这其中也存在问题，过于复杂的控制系统会制造出过剩的、难以消化的数据，这些数据若传递给不应传递的人，则不会对行动起到任何帮助。可能出现信息不足的情况，但也可能被信息淹没。另外，一些人还有这样一种倾向，那就是报喜不报忧。在上述任何一种情况下，数字告诉我们的不一定是真实情况。
克服这些问题
进行有效的控制一般有五个步骤：
１.决定想控制什么。
２.决定将如何衡量、审查业绩。
３.使用比率分析进行比较，明确差异和问题。
４.建立起控制系统。
５.进行异常管理。
■ 控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究将是控制过程中一个重要的部分。
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
·金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特·赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、密切的注意。
·人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
·材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情况。
·设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
·数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些是衡量成功或失败的关键指标。
·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率指数=产出投入=取得的成果花费的成本=效果效率
■ 比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省略是因为，若