冲突管理（1/2）
作者：迈克尔·阿姆斯特朗
冲突管理
组织中的冲突是在所难免的，因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志，对每一件事都中庸地附和是不自然的，没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突，不应该压制不同意见，相反应当将其公开，这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突，即综合地审查不同的看法，从而得到一个全新的、或略作修改的观点、见识、方法的过程，当然前提是信息和看法的交换是客观的、理性的。如果是个人冲突，那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟，就需要马上清理掉，而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯·韦尔（james ware）和路易斯·巴恩斯（louis barnes）曾说：“有效地管理冲突的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图东
组织中的冲突是在所难免的，因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志，对每一件事都中庸地附和是不自然的，没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突，不应该压制不同意见，相反应当将其公开，这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突，即综合地审查不同的看法，从而得到一个全新的、或略作修改的观点、见识、方法的过程，当然前提是信息和看法的交换是客观的、理性的。如果是个人冲突，那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟，就需要马上清理掉，而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯·韦尔（james ware）和路易斯·巴恩斯（louis barnes）曾说：“有效地管理冲突的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图东